سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامی - حجت‌الاسلام والمسلمین یحیی جهانگیری: 

پیتر دراکر تصریح می‌کند که کارآمدی مدیریت نه در شرایط ثبات، بلکه در موقعیت‌های عدم قطعیت، فشار و فروپاشی رویه‌های عادی آشکار می‌شود. بحران، لحظه‌ای است که مدیر یا سازمان فرو می‌ریزد، یا با بازتعریف خود، به سطحی بالاتر از بلوغ مدیریتی دست می‌یابد.

از این منظر، تجربه اخیر سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامی در شرایط قطع کامل ارتباط با ستاد مرکزی، نمونه‌ای معنادار و قابل تحلیل از مدیریت موفق بحران در یک سازمان مأموریت‌محور به‌شمار می‌آید. 

سازمانی که ماهیت وجودی آن مبتنی بر ارتباطات فرامرزی، تعاملات فرهنگی بین‌المللی و شبکه‌سازی بیرونی است، به‌طور طبیعی وابستگی بالایی به زیرساخت‌های ارتباطی دارد. در چنین سازمانی، قطع اینترنت داخلی، اختلال در ارتباطات تلفنی و از دست رفتن امکان ارتباط رسمی با خارج از کشور، می‌تواند به‌سرعت منجر به انسداد تصمیم‌گیری و توقف مأموریت‌ها شود.

در نظریه‌های مدیریت بحران، پژوهشگرانی چون ایان میتروف تأکید می‌کنند که بحران زمانی به فاجعه سازمانی تبدیل می‌شود که ساختار تصمیم‌گیری بیش از حد متمرکز بوده و سازمان فاقد «سناریوهای جایگزین عمل» باشد. در مقابل، سازمان‌های تاب‌آور آن‌هایی هستند که می‌توانند در شرایط اختلال، الگوهای جدیدی از هماهنگی و کنش جمعی خلق کنند. آنچه در سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامی رُخ داد، دقیقاً در همین چارچوب قابل فهم است. 

به‌جای انتظار منفعلانه برای بازگشت شرایط عادی یا تمرکز بر احیای فوری ارتباط با ستاد، رویکردی خلاقانه و عمل‌گرا اتخاذ شد: شبکه‌سازی صف و فعال‌سازی ظرفیت‌های میدانی بدون اتکای مستقیم به ستاد مرکزی. مجموعه‌های صف در قالب یک شبکه هماهنگ قرار گرفتند و توانستند مأموریت‌های جاری را ادامه دهند.این تجربه را می‌توان نمونه‌ای عملی از مدیریت غیرمتمرکز در شرایط بحران دانست.

در این مدل، صف منتظر تصمیم‌های لحظه‌به‌لحظه ستاد نمی‌ماند، بلکه با تکیه بر اختیارات پیشینی، اعتماد سازمانی و همکاری افقی، مسئولیت پیشبرد مأموریت را بر عهده می‌گیرد. چارلز هندی این منطق را با تعبیر «مرکز سبک و پیرامون قدرتمند» توضیح می‌دهد و معتقد است سازمان‌های آینده تنها در صورتی بقا می‌یابند که توان تصمیم‌گیری واقعی در لایه‌های عملیاتی توزیع شود. نکته کلیدی دیگر در این تجربه، هم‌افزایی و تبادل منابع میان واحدهای صف بود.

در غیاب کانال‌های رسمی ارتباطی، جریان غیررسمی اطلاعات، اشتراک محصولات فرهنگی، انتقال تجربیات و استفاده مشترک از تولیدات، به عامل اصلی تداوم عملکرد سازمان تبدیل شد. این پدیده به‌خوبی با نظریه «خلق دانش سازمانی» هم‌خوانی دارد؛ جایی که دانش، تجربه و همکاری ضمنی از طریق تعامل انسانی و شبکه‌های غیررسمی منتقل می‌شود، نه صرفاً از طریق ساختارهای رسمی. از منظر رهبری، این تجربه را می‌توان مصداق روشنی از رهبری تطبیقی دانست. رونالد هایفِتز در کتاب Leadership Without Easy Answers تأکید می‌کند که رهبران در بحران‌های پیچیده، بیش از آنکه پاسخ آماده ارائه دهند، باید «فضای حل مسئله» را در سازمان فعال کنند (Heifetz, 1994, p. 128). تصمیم به فعال‌سازی صف و اعتماد به ظرفیت‌های میدانی، نشان‌دهنده چنین رویکردی است؛ رویکردی که به‌جای کنترل‌گری افراطی، بر توانمندسازی بدنه سازمان تکیه دارد.

از سوی دیگر، این تجربه مؤید این نکته است که تاب‌آوری سازمانی صرفاً محصول امکانات فنی یا زیرساختی نیست، بلکه ریشه در فرهنگ سازمانی، اعتماد متقابل و سرمایه اجتماعی دارد. پژوهش‌های ویک و ساتکلیف درباره سازمان‌های «با قابلیت اطمینان بالا» نشان می‌دهد که این سازمان‌ها در شرایط بحران، به‌سرعت به شبکه‌های انسانی خود تکیه می‌کنند (Weick & Sutcliffe, Managing the Unexpected, 2007, pp. 33–36).

بی‌تردید، تجربه سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامی می‌تواند به‌عنوان یک الگوی عملی و بومی‌شده برای مواجهه با بحران‌های مشابه در آینده مورد استفاده قرار گیرد. مستندسازی این تجربه، تحلیل سازوکارهای موفق آن و تبدیلش به دستورالعمل‌های عملیاتی، می‌تواند به افزایش آمادگی سازمان در برابر بحران‌های ارتباطی، فناورانه و حتی امنیتی منجر شود.در پایان، این اقدام سنجیده و موفق شایسته تقدیر است.

اینجانب ضمن تبریک این تجربه ارزشمند به سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامی، به‌ویژه ریاست محترم، این رویکرد را نشانه‌ای روشن از بلوغ مدیریتی، نگاه راهبردی و اعتماد به سرمایه انسانی در این سازمان می‌دانم؛ تجربه‌ای که نشان داد حتی در شرایط انسداد ارتباطی، می‌توان با عقلانیت مدیریتی و شبکه‌سازی هوشمندانه، مأموریت‌های کلان را ادامه داد.

انتهای پیام/